GREENLIGHT ODER SHOWSTOPPER

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GREENLIGHT ODER SHOWSTOPPER
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Zuletzt wurde die Verbindlichkeit der BG ETEM Richtlinie von derselben relativiert. Man möchte gemeinsam mit der Branche Ideen für eine praxisnahe Implementierung geben, aber nicht den Rechtsrahmen definieren. Was heißt das jetzt für Produzenten? Nach welchen Kriterien soll die Entscheidung getroffen werden, jetzt zu produzieren oder noch zu warten?

Das Medienboard Berlin Brandenburg hatte in seinem 3. Web-Talk zu einer Online-Veranstaltung mit starken ReferentInnen geladen und bot so einen Anlass, die Eindrücke der vergangenen Wochen zu rekapitulieren. Die Aussagen zur eingeschränkten Verbindlichkeit der BG ETEM Richtlinien – wer alternative Methoden kenne, die im selben Umfang den Arbeitsschutz gewährleisten, dürfe diese natürlich anwenden – kommen bei vielen Branchenteilnehmern spät an, denn längst haben sich viele durchaus dankbar an der Handreichung orientiert. Die BG hat sich wieder mal als Partner ihrer Mitgliedsunternehmen präsentiert und nicht als Gegner. Ein ähnliches Regelwerk lassen andere Berufsgenossenschaften vermissen.

Es gibt eine ganze Reihe unterschiedlicher Entscheidungstheorien, die Methoden anbieten, mit denen eine Wahl zwischen Handlungsalternativen getroffen werden kann. Ob überhaupt gedreht wird oder nicht, müssen die Produzenten oder deren Geschäftsführer entscheiden. Auf der einen Seite können die laufenden Fixkosten nur durch Umsätze abgetragen werden. Andererseits sind die dünnen Margen auch mit Corona-Aufgeldern nicht dazu geeignet, die im Ernstfall existenzbedrohenden Risiken zu stemmen.

Risikomanagement und der Umgang mit Methoden zur Entscheidungsfindung stehen meistens nicht oben auf der Agenda eines Produzenten. Gut beraten ist, wer sich dieser Tage damit intensiver beschäftigt – und das ist auch keine Raketenwissenschaft.

Bei der aktiven Verwaltung und Steuerung von Risiken müssen diese zunächst dokumentiert werden. In der Regel werden die Risiken gruppiert und beschrieben. Daraufhin wird erläutert, warum man glaubt, diese Risiken zu beherrschen. Obwohl das bis hierhin wie eine Fleißaufgabe klingt, hilft es später den Fokus auf Relevantes zu legen. Die Risiken werden mit Eintrittswahrscheinlichkeit und – für den Fall, dass das Risikomanagement versagt – Schadenspotenzial bepreist. Dieses Verfahren zeigt sehr schnell und einfach die konkreten Prozesse und Themen, die schwer oder gar nicht beherrschbar sind.

Aufwändiger ist das Verfahren auf der „Haben-Seite“, der Übersicht über mögliche Erträge. Hier sollte es eine Minimal-Kalkulation geben, also eine Ertragsrechnung für das Unternehmen, was im schlimmsten Fall an Erträgen erwirtschaftet wird, sowie eine Maximal-Kalkulation für den Best-Case.

Im unternehmerischen Alltag gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, Entscheidungen systematisch zu treffen. Nach Gutenberg hat man sich am schwächsten Glied zu orientieren, während Savage Niehans die Variante mit dem „Minimum an Bedauern“ an der Risikofolge ausrichtet oder Hurwicz, der das Risiko ausbalanciert. Meistens ist die nach Dringlichkeit, Häufigkeit und Bedeutung organisierte „Problem Detecting Methode“ das Mittel der Wahl – im wahrsten Sinne.

Bild © Alexas_Fotos | Pixabay